Miguel Ángel Miguel (Mahou San Miguel): “No podemos pretender trasladar el coste extra que pueden suponer los megatrucks al transportista”

por El Vigía

Mahou San Miguel creó la Unidad de Servicios Logísticos para potenciar nuevas líneas de negocio vinculadas a la logística y a la distribución. Fruto de ella, nació su operador de transporte Taisa, que en 2015 consiguió incrementar un 68% su cartera de clientes. En esta entrevista, el responsable de la unidad repasa la evolución del departamento que dirige, las necesidades del sector y los retos en el corto y medio plazo.
Está al cargo de la Unidad de Servicios Logísticos de Mahou San Miguel, ¿cuál es la misión del departamento?
La misión principal es dar el mejor servicio a nuestros clientes y ser un referente en aquella pata que hemos creado nueva, que es la distribución. Nuestro foco está muy orientado en lo que son operaciones logísticas a modelos de eficiencia y de servicio a cliente. En distribución, estamos enfocados en best practices y modelos de sostenibilidad a futuro.
¿Qué tipo de buenas prácticas están fomentando?
En la parte de operador logístico, estamos trabajando en la tecnología y en los sistemas de información. Para ello, tenemos una herramienta muy potente que es el OTM de Oracle para la gestión de las rutas de transporte. Por otro lado, estamos trabajando muy de cerca todo el tema de movilidad con sistemas de track&trace en tiempo real y trabajamos muy orientados en sistemas de gestión de almacenes que nos permitan la versatilidad de dar servicio a distintas operaciones. Es decir, a nuestro principal cliente que es Mahou San Miguel y a otros muchos que estamos incorporando en nuestra cartera.
La compañía cerró 2015 con el mayor crecimiento de los últimos cinco años, al elevar su cifra de negocio un 2,1%. ¿Ha acompañado la logística a este incremento?
La logística ha acompañado desde el primer momento al crecimiento. 2016 está siendo un buen año con meses de mucho pico. Somos un negocio muy estacional y a veces nos encontramos con verdaderos problemas a la hora de localizar camiones y flota suficiente para satisfacer la demanda. Hemos aportado en garantizar un buen servicio. En segundo lugar, hemos contribuido al negocio con el desarrollo de planes de mejora que han permitido reducir los costes logísticos. Incluso, hemos contribuido por encima de lo que ha crecido el grupo. En la unidad de negocio, hemos crecido un 10,8%, fruto de la buena marcha de los distribuidores que hemos incorporado y también de la incorporación de clientes del gran consumo y de otros sectores.
Ha mencionado que en ocasiones tienen problemas para encontrar camiones para satisfacer la demanda. ¿Cómo lo solucionan?
Lo atendemos desde varios frentes. Somos una empresa con una vinculación muy estrecha con sus colaboradores. Su fidelidad nos garantiza que cuando vienen épocas difíciles, su disponibilidad esté dedicada al grupo. En segundo lugar, tenemos una flota propia de vehículos y trabajamos para que estas planificaciones no nos pillen por sorpresa. Por eso, trabajamos hacia una integración muy vertical de toda la cadena de suministro y con una planificación de la demanda muy elaborada.
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Su red de distribuidores está compuesta por más de 900 empresas, que se convierten a su vez en el enlace con sus más de 187.000 clientes hosteleros. ¿Cómo se gestiona una red tan extensa?
Se maneja tratando de tener muy alineada nuestra estrategia con la de nuestros colaboradores. Ellos no dejan de ser una extensión de la cadena y son el eslabón que tiene más contacto con el punto de venta. Tenemos una web dedicada a los distribuidores y trabajamos con ellos en temas de asesoramiento. Muchas de estas empresas son de tamaño medio, más familiar, y requieren en muchas situaciones de cierto asesoramiento.
¿Qué necesidades pueden tener estos operadores familiares?
Fundamentalmente, suelen necesitar una mayor gestión del circulante, así como saber gestionar muy bien cuáles son los recursos financieros de sus compañías. Es decir, tener un stock adecuado a su demanda, así como una buena política de cobros y de pagos y tener bien planificado el relevo generacional. Y, por último, tener como estrategia un portafolio muy diversificado. Un distribuidor suele ser importante por llegar con un portafolio muy diversificado al punto de venta. Aquí es importante que nuestros distribuidores además de llevar nuestros productos, éstos se acompañen de otras categorías que hagan que su operación global sea eficiente.
Para la distribución, ¿por qué modo de transporte apuestan?
A nivel nacional, el 100% es carretera. Trabajamos hacia modelos sostenibles dentro de la carretera, como vehículos de gas licuado o proyectos de plataforma ultraligeras que permiten mayor capacidad de carga en un mismo vehículo. También trabajamos en un modelo de intercambiabilidad. Dentro de nuestros seis centros de producción, somos capaces de fabricar prácticamente todas nuestras referencias de mayor rotación para evitar trasiegos entre almacenes. Nos encantaría apostar por un transporte como es el ferrocarril. He estado en Suiza y siento cierta envidia y admiración cuando veo que cadenas de retail como Migros son capaces de gestionar el 50% de la mercancía que mueven en ferrocarril. Esto se puede hacer porque hay involucración también de las administraciones a la hora de empujar el ferrocarril. En España, esto es muy complicado. Tenemos unos plazos de entrega de 24 a 48 horas. Gestionar esto en ferrocarril es impensable. A diferencia de otras empresas del sector, tenemos seis centros de producción, lo que nos permite tener la producción cerca de la demanda. Esto, también, reduce la necesidad del ferrocarril.
¿Cómo es el transporte fuera de España?
En Europa, fundamentalmente, transporte por carretera y tenemos proyectos para el ferrocarril, sobre todo en Alemania. Antes hacíamos más porque fabricábamos prácticamente en España toda la demanda de Alemania. Pero optamos por un modelo más eficiente que es posicionar nuestra producción en Alemania. Utilizamos mucho el barco para cubrir toda la demanda de África, América, Asia y Oriente Medio. Estaremos sobre un 90% en barco y un 10% en ferrocarril.
¿Cómo es su modelo de logística?
Nuestra logística se caracteriza por dos modelos. El primero es el modelo de gran consumo y alimentación, con un gran número de referencias y un número de clientes más reducido que en la hostelería. Desde hace unos años, externalizamos este canal. Externalizamos el pequeño transporte de grupaje y pequeñas entregas, almacenaje y picking. Para la parte de hostelería, no tenemos ninguna función externalizada. La logística está dentro de nuestras plantas y nuestro operador Taisa lo gestiona como transportista.
¿Por qué decidieron asumirlo de forma interna?
Porque es muy fácil el grado de automatización. Son menos referencias y tienen mayor rotación. Esto permite que sea mucho más sencillo automatizar ciertos procesos. En segundo lugar, el 80% del producto que va a hostelería tiene obligación de volver a nuestros centros de producción, porque es envase retornable. No tendría mucho sentido tener almacenes externos donde retornase ese producto para luego aprovisionarlo a fábrica. Entonces estaríamos metiendo costes innecesarios a la cadena.
En 2013, acordaron centralizar la gestión del transporte desde Madrid, en lugar de realizarlo desde sus cuatro delegaciones. ¿Qué les ha aportado esta decisión?
Nos permitió una reducción de costes importante, de kilómetros recorridos en vacío y de emisiones. Pasamos de tener visiones regionales a una global y encontrar sinergias en el momento en el que cruzamos las operaciones. Esto nos permitió tener una gestión centralizada a la hora de relacionarnos con partners y captar nuevos clientes. Hemos conseguido especializar mucho más nuestro modelo organizativo en función de tareas, perfiles y tipologías de operaciones.
¿Han logrado eliminar los kilómetros en vacío?
Si alguien dice que ha conseguido eliminar los kilómetros en vacío en el transporte, me costaría creerlo. Hemos conseguido reducir los internos e identificar donde hay oportunidades. Cuando salimos a buscar clientes, tratamos de buscar que éstos complementen las operaciones logísticas que son ineficientes.
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¿Qué operaciones pueden serlo?
Por ejemplo, una demanda muy acuciada de idas a Portugal, pero luego vuelves en vacío. Esto nos pasaba. Entonces, analizamos nuestro parque de proveedores, los fabricantes con consumos importantes cerca de nuestros centros de producción y, a partir de ahí, les hicimos ofertas. Hemos conseguido reducir los kilómetros en vacío en Portugal, pero también en Alemania, Bélgica u otras ciudades en España. Fruto de este trabajo es muy probable que a lo largo de 2016 y 2017 nos convirtamos en uno de los principales operadores de transporte en el Sur de España. Hemos cruzado viajes con otros clientes y hoy tenemos operaciones importantes ahí, donde se afirma que es un sitio difícil para cruzar operaciones.
Hace tres años reestructuraron y modernizaron su operador de transporte, Taisa, con una inversión cercana a los cuatro millones. ¿Tienen contempladas nuevas inversiones?
Empezamos a recoger el fruto de apostar por una estrategia de valor añadido frente a una estrategia de coste. En 2015, incrementamos el número de clientes en un 68%. No llegaremos a las inversiones del año pasado en logística, cercanas a los cinco millones, pero van a estar próximas al millón. Las inversiones están orientadas a sistemas de información, mejoras de layout de los almacenes y vehículos sostenibles.
La entrada en circulación de los megatrucks es una de las principales novedades. ¿Cómo lo valora?
Cualquier incorporación que incremente el tonelaje será positiva. Ya sea a través de megatrucks o del incremento a 44 toneladas. Nuestro producto es muy pesado y a veces llega al límite sin ocupar todo el espacio. Tanto el megatruck como las 44 toneladas son dos apuestas interesantes para incrementar la competitividad. Uno requiere de mayor inversión y otro sería más fácil de implementar a corto plazo.
El incremento de 40 a 44 toneladas sería la opción más fácil, ¿no?
Sería mucho más fácil, más rápido y requeriría de menos inversión. Pero hay que hacer las cosas bien. No podemos pretender trasladar todo el coste extra que puede suponer el megatruck o las 44 toneladas al transportista. Esto hay que montarlo de manera que todos ganemos y que sea una cadena de suministro sostenible, eficiente y rentable para todos, desde el cargador, transportista y cliente. El transportista, sin duda, debe cobrar por ese extra de volumen.
¿Qué retos afronta la compañía en materia logística?
En el corto plazo, ser más flexibles en toda la cadena. Va a haber más referencias, frecuencias y pedidos cada vez menores. Vamos a apostar por tener sistemas más integrados con proveedores y clientes para trabajar con mayor antelación. A largo plazo, creemos en modelos más sostenibles para las grandes ciudades.

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