David Simchi-Levi (MIT): "Distribuir la producción en diversas ubicaciones mitiga el riesgo logístico"

por El Vigía

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El doctor David Simchi-Levi, codirector del programa Leaders for Global Operations del Instituto Tecnológico de Massachusetts, ofreció una conferencia centrada en la gestión del riesgo en el Supply Chain Leadership Forum 2014, organizado por el CSCMP Spain en Barcelona. En una entrevista con El Vigía, el experto repasa cómo ha evolucionado la cadena de suministro global en los últimos diez años y por qué es necesario para cargadores y operadores implementar operaciones flexibles y así, mitigar el riesgo de irrupción. Entre otros temas, el doctor Simchi-Levi también analiza las bondades del Big Data y recuerda que uno de los puntos claves para medir el riesgo de la cadena logística es analizar el tiempo de recuperación económica de una compañía tras sufrir una irrupción.

¿Qué destacaría de la evolución global de la cadena de suministro durante los últimos diez años?

Existen algunos hechos que provocan un cambio en el significado de la cadena de suministro. El primero tiene que ver con la longitud de la cadena. A veces, la fabricación se sitúa en Asia y esto provoca que el proceso de transporte sea más largo en el tiempo. El segundo está directamente relacionado con el cliente. Nos enfrentamos a un cliente que cambia sus expectativas, por lo que es difícil predecir la demanda. En tercer lugar, el coste de la mano de obra en los países subdesarrollados ha incrementado de forma exponencial en los últimos años. Si tomamos como referencia un país como China, observaremos que el coste de fabricación ha aumentado en un 20%. Es por esto que muchos fabricantes mueven su producción de Asia a México o a Europa del Este. 

Pero no sólo ha aumentado el coste de la fabricación… 

En paralelo, los costes logísticos también se han incrementado debido, principalmente, al precio del combustible. Muchos de los agentes de la cadena de suministro que actualmente operan en el mercado diseñaron su logística teniendo en cuenta que el precio del barril oscilaba entre 25 o 30 dólares. Actualmente, este coste se sitúa en 100 dólares. A esto le sumamos que la automatización se encuentra en pleno despegue. Es decir, la fabricación a través de robots. A pesar de que esto no es un foco importante para la producción de bajo coste, es un hecho a tener en cuenta para los próximos años. Todos estos cambios, en definitiva, están afectando a la cadena logística y a cómo se estructurará en el futuro.  

Con este panorama de cambios, ¿puede imaginar la cadena de suministro dentro de una década? 

Creo que centrará su estrategia dependiendo del mercado. Es decir, si éste es global o local. En mi opinión, veremos cómo una parte de los fabricantes focalizarán su producción global en Asia, y cómo la producción local se acercará al destino de consumo. En este sentido, en Europa se fabricará para Europa, en China para China, México tal vez producirá para Brasil… 

En su último libro, Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations, defiende una logística más flexible. ¿A qué se refiere con este término?

Lo explicaré con un ejemplo. Si cuento con cinco plantas de producción, y cada planta se dedica a la fabricación de un producto, dispongo de una estrategia logística poco flexible. Esto se debe a que, en caso de que se produzca una disrupción en la cadena, difícilmente llegará el producto de esa planta al consumidor. 

Una estrategia realmente flexible es aquélla que reparte la producción. Es decir, que un mismo producto se fabrique en dos plantas diferentes. Ésta es una forma de mitigar el riesgo de la cadena logística. Por otra parte,  el hecho de que no haya centros de producción cerca de los de consumo es un problema. Además, si una compañía invierte en flexibilidad, el coste del transporte se rebaja. 

¿Cree que las compañías, en general, implementan operaciones flexibles actualmente? 

Las grandes compañías sí lo están haciendo. En las multinacionales, los criterios logísticos han de cumplir con operaciones flexibles. Esto es así en el 90% de los casos. 

En el periodo de crisis, muchos de los cargadores han externalizado sus operaciones logísticas. Con el inicio de la recuperación, sin embargo, parece que esta tendencia cambia… 

Observamos una tendencia en que las operaciones logísticas se integran más en el seno de las compañías. No queda tan claro, actualmente, si se deben externalizar este tipo de operaciones. De todas formas, todo depende de si la compañía considera que la logística forma parte de su core business o no. Si es así, internalizará la actividad. De lo contrario, optará por la externalización. 

Actualmente, una de las implementaciones más importantes es el Big Data. ¿Qué opina sobre este sistema de análisis?

Depende del tamaño de la compañía. Las pymes, por ejemplo, pueden beneficiarse del Big Data Analytics para identificar nuevos modelos de negocio. En el comercio minorista resulta muy útil, ya que analizar grandes datos ayudan a identificar nuevos segmentos de clientes a los que ofrecer diversos productos y servicios a diferentes precios. 

¿Qué puede aportar esta disciplina a  la última milla? 

La correcta utilización del Big Data puede resultar muy efectiva para las compañías que sirven la mercancía directamente al consumidor. Es una oportunidad, ya que, actualmente, no todas las compañías que utilizan Big Data mejoran en la última milla. Sabemos que se trata de una oportunidad, pero todavía es pronto para saber en qué momento esta disciplina puede ayudar a la última milla. 

Dispone de un método para gestionar las irrupciones en la logística. ¿En qué consiste?

Con este método se identifica el tiempo necesario para recuperarse de una irrupción en la cadena logística según unas variables. Es decir, el tiempo de supervivencia de la compañía respecto al impacto financiero. En el libro en el que explico este sistema, expongo una serie de componentes que son importantes para gestionar el riesgo de la cadena de suministro. Por ejemplo, el inventario estratégico del que dispongo. No es un método global. Es un método que se aplica de forma distinta dependiendo del sector. Es decir, en la industria de la automoción se aplica de una forma, en la tecnológica de otra, … pero la idea es similar y el eje central, insisto, es comprobar el tiempo necesario para la recuperación financiera de la compañía tras una irrupción.  

Por último, otra de sus publicaciones explica el tipo de perfil que debe cumplir un buen director de Operaciones. ¿Qué aspectos le definirían? 

Se necesita experiencia, seguridad, sentido común… Esto es importante, pero no es suficiente. Antes sí solía ser suficiente. Actualmente, un director de Operaciones necesita ser bueno en los negocios y especialmente estricto en el cumplimiento de los tiempos de entrega, necesita saber interpretar y analizar datos para sacar el máximo rendimiento de los mismos. Esto es lo que lo definiría a grandes rasgos. 

¿Quién sería un buen director de Operaciones? ¿Podría poner un ejemplo? 

Puedo decir que un buen director de Operaciones es el de la multinacional Inditex, concretamente el de Zara. En definitiva, estamos hablando de una multinacional extraordinaria en la gestión logística. 

 

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